La gestion des carrières au sein d’une structure privée.

Cas de la société Irabata

par D. MUSHAGALUSA BIHEMBE (1)
D. ASANTI CIRHIBUKA (2)

1.  Introduction

La nouvelle ère  qui est à nos portes est celle du savoir et de l’information. Chaque personne devient un outil du savoir au service de la société et du marché du travail. Les employés veulent utiliser leurs savoirs et leurs talents au quotidien, et ce dans toutes les sphères de leur vie. Les personnes ne se définissent plus comme étant un instrument au service d’une entreprise où c’est le patron qui sait tout et qui a raison sur tout. Les personnes veulent contribuer aux prises de décisions, aux solutions et surtout elles veulent se sentir utiles et appréciées. Les employeurs ne peuvent plus percevoir leurs employés comme une dépense, mais bien comme un investissement.

Aujourd’hui, un nouveau langage s’est installé en GRH, on parle de libérer le savoir, de la gestion du savoir et des talents, de la flexibilité des horaires, du respect des individus, etc.[1].

Les hommes réagissent aux décisions prises en fonction de leur passé et de leur personnalité : "Entre l’événement qui les touche et la réponse qu’ils lui donnent s’interposent toute leur vie sociale, toutes leurs attentes professionnelles, tous leurs espoirs"[2]. C’est dire que toute décision doit tenir compte des personnalités, de l’environnement, du passé de l’organisation ; elle n’est jamais un choix dans l’absolu mais décision dans un contexte et en fonction des personnalités : "l’homme n’est pas seulement une main et un cœur mais il est aussi une tête, c'est-à-dire un agent autonome et libre capable de réagir non seulement contre la standardisation taylorienne mais aussi la manipulation psychologique".[3]

C’est dans cette optique que nous avons voulu aborder notre étude pour pouvoir cerner la problématique de la gestion des carrières au sein d’une entreprise privée, en l’occurrence à la société des plantations d’Irabata et cerner ainsi leurs effets sur les ressources humaines. Comme dans  toutes les administrations tant privées que publiques en RD Congo, et dans la province du Sud-Kivu en particulier, en ces jours où l’économie du pays n’est pas stable et la formation n’est plus accessible à la majeure partie de la population, certains employés du secteur privé ne parviennent plus à s’acquitter de leurs obligations. Par exemples l’octroi d’un salaire équitable, la paie régulière du salaire dans les délais et l’absence d’autres avantages sociaux,… tout ceci a comme conséquences la présence d’une main d’œuvre non qualifiée, mal formée, incompétente, la présence d’un personnel révolté dans nos entreprises.

Il se vit ainsi une sorte de soulèvement, et les intérêts des employeurs et ceux des salariés deviennent de plus en plus divergents. D’une part les employeurs estiment parfois le niveau de la performance des travailleurs en baisse par un rendement faible, et d’autre part les travailleurs estiment que leur travail devient de plus en plus démotivant  du fait d’une faible valorisation de ce dernier non seulement en termes de rétributions, de l’évaluation, de la formation, de recrutement et conditions de travail, mais aussi en termes d’orientation  professionnelle.

D’une manière particulière, il s’observe que dans la gestion des carrières, on a perdu toute confiance et toute dignité. Trop souvent, les conditions de travail et d’emploi des ouvriers, l’importance d’un cadre de carrière et l’idée qu’il faut que les salariés individuellement ou collectivement puissent faire clairement entendre leur point de vue dans la prise des décisions relatives au développement de l’entreprise, sont des aspects négligés ou sous-estimés par ceux qui coordonnent les activités de la société.  Eu égard à ce qui précède, nous nous posons la question de savoir comment est gérée la carrière au sein de la société Irabata. En guise de réponse à cette question nous présumons que la gestion  des carrières n’est pas bonne au sein de la société Irabata en ce sens que la promotion, la rotation, la formation et le recrutement ne sont pas respectés. 

·     Méthodologie

Pour bien réaliser nos entretiens avec les enquêtés, nous irons tirer ou sélectionner une partie des équipes prestant dans la société des plantations d’Irabata du fait qu’il nous sera impossible d’atteindre tout le monde. À cet effet, nous nous servirons d’une petite formule proposée par DELIEGE de manière à pouvoir déterminer la taille de l’échantillon car la société des plantations d’Irabata compte 243 agents  que nous n’allons pas atteindre tous. Cette formule est donc la suivante : n=N/1+N.e² avec n : la taille de l’échantillons ; N : la population mère et e : la marge d’erreur estimée à 10% .

Nous aurons à enquêter      soit 71 personnes (comme notre échantillon).

La taille de notre échantillon est constituée de 16 femmes et 55 hommes rencontrés dans notre milieu d’étude et répartis dans les différents secteurs ou plantations et usines de la société.  En somme, la taille de notre échantillon est de 71 sujets interrogés.

Tableau n°1 : Répartition de la taille de l’échantillon en pourcentage

Catégories de personnes

Échantillons

%

Agents temporaires

30

42,26

Agents ayant un contrat de travail verbal

39

54,92

Agents ayant signé un contrat de travail

2

2,82

Total

71

100%

Source : enquête sur terrain

Nous sommes en présence d’un échantillon composé de : agents temporaires, 30 personnes, soit 42,26 %, agents ayant un contrat de travail verbal, 39 personnes, soit 54,92 %  et agents ayant signé un contrat de travail, 2 personnes, soit 2,82 %.

Au vu de ce tableau, nous remarquons que le contrat de travail est presque inexistant au sein de la société des plantations d’Irabata, malgré les textes juridiques (Code du travail) en vigueur régissant les travailleurs et leurs employeurs et  applicables à tous les travailleurs et à tous les employeurs, y compris ceux des entreprises publiques et privées exerçant leurs activités professionnelles sur l’étendue de la RD Congo, quels que soient la race, le sexe, l’état civil, la religion, l’opinion politique, l’ascendance nationale, l’origine sociale et la nationalité des parties, la nature des prestations, le montant de la rémunération ou le lieu de conclusion du contrat, dès lors que ce dernier s’exécute en RD Congo. [4]

·     Revue de la littérature

À ce niveau certains concepts clés de cet article sont clarifiés tout en se fondant sur une théorie de base.

Tableau 2. Définition de la gestion

Concepts

Auteurs

Définition

 

 

 

Gestion

M. RAMANOELIA (1964)

Le mot "gestion" vient, étymologiquement, du latin "gerere" qui signifie porter, administrer les biens d’un autre ou ses propres biens[5].

A. MARTINET et A. SILEM (2003)

Elle est, ensuite, une science permettant de déterminer la combinaison la plus satisfaisante en termes de rendement et de la productivité des moyens matériels et de la ressource humaine dans les organisations[6]. La gestion est simplement comprise comme l’action de gérer, d’administrer ou de diriger une organisation.

 

G. TERRY  et alii (1994)

Dans le sens de ce travail, nous nous appuyons sur la définition qui conçoit la gestion comme étant un processus spécifique constituant une activité de planification, d’organisation, d’impulsion et de contrôle visant à déterminer et à atteindre des objectifs définis grâce à l’emploi d’êtres humains et à la mise en œuvre d’autres ressources[7].

Source : nos recherches

De notre part, nous pensons que la gestion est une tentative de contrôle de performance individuelle ou collective  en vue de contribuer à l’efficacité organisationnelle.

·                        Positions d’un agent au sein d’une structure

Agent en activité : est la position du fonctionnaire qui exerce la fonction de l’un des emplois correspondant à son grade. Le fonctionnaire en activité a droit à différents congés : congé annuel, congé de maladie, congé de maternité ou d’adoption, congé de formation professionnelle, congé de solidarité familiale …[8]

Agent en détachement : est la position du fonctionnaire qui exerce ses fonctions dans une autre fonction publique que sa fonction publique d’appartenance ou hors de la fonction publique (entreprise publique, administration d’un pays, organisme privé assurant la mission d’intérêt général). Mais le fonctionnaire détaché continue à bénéficier, dans le cadre de son emploi d’appartenance, de ses droits à l'avancement et à la retraite[9].

Agent en disponibilité : est la position d’un agent qui cesse temporairement toute fonction dans la fonction publique. Il cesse d’être rémunéré et ne bénéficie plus de ses droits à l’avancement et à la retraite[10].

Agent en  congé parental : est la position d’un agent ou d’un fonctionnaire qui cesse temporairement toute fonction dans la fonction publique pour élever son enfant[11].

·La promotion d’un agent

La promotion d’un agent  est le passage d’un poste à un autre de niveau hiérarchique supérieur. Elle est accordée à tout employé qui fournit un travail remarquable et qui montre de grandes potentialités pour un poste vacant placé à un échelon plus élevé que celui qu’il occupe au sein de son unité. Les différents critères retenus pour participer à un concours de promotion sont : l’ancienneté, le rendement, la formation /les qualifications[12].

Formation : La formation englobe toutes les activités éducatives auxquelles pourrait s’adonner l’adulte, qu’il s’agisse d’étude générale ou professionnelle, de recyclage ou de perfectionnement, des matières pertinentes à son travail comme à sa vie de citoyen. Cette formation devient alors un ensemble des moyens, des méthodes et des supports planifiés à l’aide desquels les salariés sont initiés à améliorer leurs connaissances, leurs comportements, leurs habitudes, leurs habiletés et leurs capacités mentales, nécessaires à la fois pour atteindre les objectifs de l’organisation et ceux qui leur sont personnels pour s’adapter à leur environnement et accomplir de façon adéquate leurs tâches actuelles ou futures.[13]

Rémunération : L’individu réagit en fonction du rapport qu’il établit entre sa contribution et sa rétribution dans le cadre d’une comparaison avec "d’autres" qui servent de référence. La perception d’une iniquité sera source d’insatisfaction vis-à-vis du salaire. Les résultats des études montrent que le modèle d’équité se vérifie plus au niveau de la satisfaction générale qu’au niveau de la satisfaction au salaire[14].

Salaire : Est  un revenu qui paie la force de travail. La force de travail est ensuite employée un certain temps pour réaliser une certaine quantité de travail. Le salaire peut être payé en argent, en nature et sous d'autres formes, en particulier sous forme d'assurances (chômage notamment, via les cotisations). Mais au bout du compte, le salaire correspond toujours à une certaine quantité de marchandises et de services marchands. C'est le salaire réel.

Retraite : Si la mise à la retraite constitue le mode normal de cessation définitive de fonction, elle couvre en réalité des situations fort variées. Elle est définie comme l’acte par lequel l’administration décide de mettre fin à la carrière d’un agent qui atteint l’une des limites d’âge. L’ancienneté fixée au statut peut s’agir d’une mesure mettant fin avant les limites d’âge ou d’ancienneté susmentionnées à la carrière d’un agent qui, réunissant les conditions requises pour faire valoir ses droits à la retraite, se montre désireux de quitter l’administration ou incapable d’y poursuivre convenablement l’exercice de ses fonctions (mise à la retraite anticipée)[15].

La retraite, appelée aussi pension, désigne des prestations versées tous les mois aux pensionnés ayant cessé leur activité professionnelle et remplissant certaines conditions (âge, durée de cotisation par exemple). Ainsi, sont appelés retraités ou pensionnés, les personnes bénéficiaires desdites prestations[16].

La mobilité : Est l’acte par lequel un agent change de poste. Et puisque la carrière est une succession de postes,  il en est donc de même pour les décisions de mobilités qui peuvent être souhaitées ou subies.

On distingue deux grands types de mobilité : externe et interne.

§Mobilité externe :

Il peut s’agir d’une mobilité souhaitée (démission) ou subie (licenciement ou fin CDD).

a. licenciement :

Le licenciement est la rupture par l’employeur du contrat de travail. Il engendre pour celui-ci l’obligation de payer au salarié une indemnité de licenciement, quel que soit le motif ayant justifié sa décision.

b. le licenciement pour cause économique :

Ce licenciement est possible, sous réserve d'une autorisation du gouverneur, à condition de prouver l'existence de difficultés économiques empêchant le fonctionnement normal de l’entreprise. Désormais, si les formalités à accomplir varient en fonction du nombre de salariés dont le licenciement est envisagé, tous ont droit à un dispositif de reconversion ou à un plan social. La convention de conversion a pour objet d’offrir aux salariés concernés le bénéfice d’action personnalisée et le cas échéant d’action de formation destinée à favoriser leurs réclamations.

c. la fin de contrat à durée déterminée :

L’arrivée de la date prévue par le contrat ou, à défaut de date, à la réalisation de l’objet du contrat. À noter que :

üLa loi fait l’obligation à l’employeur de prévenir le salarié en temps utile de l’achèvement du contrat. Elle crée un délai de préavis.

üDes exceptions, prévues par la loi ou la jurisprudence, limitent le principe de cessation de plein droit du contrat à l’échéance.

Une carrière dans une entreprise, c’est une succession d’affectations. La gestion d’une carrière inclut le suivi dans le passé, le présent et l’avenir des affectations d’un salarié au sein des structures de l’entreprise. Elle apparait comme un compromis permanent entre les besoins de l’entreprise, des potentiels disponibles et des désirs exprimés par les salariés.[17]

Ce compromis s’exprime en décision de recrutement de formation et de mobilité interne.

L’évolution des employés au sein de la pyramide hiérarchique de l’entreprise se traduit en décision de promotion.

Gérer les carrières, c’est prendre en compte à la fois les besoins de l’entreprise et les potentiels et souhaits de chaque salarié. Ci-dessous les éléments organisationnels et individuels qui entrent en ligne de compte dans la stratégie de carrière.

 

Cette figure ci-haut montre de quelle façon une organisation peut chercher à harmoniser ses besoins en ressources humaines et les étapes que franchissent ses employés au cours de leur carrière.

Nous voyons que les carrières de la plupart des personnes semblent traverser des phases similaires, avec un commencement, un milieu et une fin. Les besoins, les valeurs et les objectifs d’une personne évoluent au fur et à mesure que celle-ci progresse et franchit ces étapes. Les besoins en personnel que ressent l’organisation se modifient également avec le temps.[18]

·     Théories sur la gestion des carrières

La gestion des carrières occupe une place centrale dans la gestion des ressources humaines. L’étude des carrières dans un contexte global s’inscrit dans la gestion internationale des ressources humaines.

a. Les carrières “structurées” par le contexte global

ROSENBAUM[19] souligne que la carrière des salariés a été conçue au moins de deux façons, à savoir :

1) Le modèle individuel où l’individu est lui-même le principal agent de sa progression de carrière.

2) Le modèle structurel où la carrière de l’individu est “structurée” par les caractéristiques internes du marché du travail et les politiques organisationnelles.   

Ces deux modèles peuvent influencer de concert le parcours d’un individu. Dans une approche de la carrière dans un contexte global, le modèle structurel ne peut être ignoré. Le modèle structurel en général devrait dépasser les seules structurations organisationnelles pour inclure tous les éléments de l’environnement ou du contexte de l’individu qui structurent, d’une manière ou d’une autre, sa progression de carrière. LIVIAN[20] souligne que le contexte institutionnel des carrières est négligé dans l’analyse des carrières. Le contexte institutionnel inclut les structures sociales, juridiques et politiques. Le cadre institutionnel a un impact sur la manière dont les individus définissent leur carrière, et sur la manière dont les entreprises organisent la mobilité de leurs salariés. La structuration des carrières par le modèle éducatif se retrouve dans les modèles décrivant le processus d’identification et de développement des potentiels dans différents contextes internationaux[21]. Ces modèles sont :

üLe modèle japonais ou “l’approche de cohorte élitiste”, dans lequel l’identification du potentiel est initiée lors du recrutement et se poursuit pendant une longue période d’essai de sept à huit années. Seuls les vainqueurs de ce tournoi programmé dans le temps obtiennent des responsabilités importantes.

üLe modèle latin ou “l’approche politique élitiste” dont la France constitue un exemple typique. Ce modèle est un processus d’identification et de développement des potentiels à la fois politique et élitiste. Les leaders clés sont sélectionnés principalement sur la base d’un système éducatif lui-même très sélectif, les Grandes Écoles. L’élite progressera sur un parcours fait de défis inter-fonctions, embarquée dans un tournoi politique dans lequel les réalisations visibles et les coalitions jouent un rôle primordial.

üLe modèle germanique accorde une grande importance à l’expertise fonctionnelle. L’apprentissage constitue une période d’essai qui permet l’identification de potentiels qui grimperont l’échelle de carrière dans une même fonction.

üLe modèle de l’entreprise multinationale est fondé sur un recrutement décentralisé au niveau des filiales locales pour identifier les potentiels. Il ne s’agit pas d’un recrutement élitiste. Le développement des potentiels est géré de manière centralisée, au niveau du siège social.

En ce qui concerne la société des plantations Irabata, la progression de salaire et le taux de  promotion ne s’observent pas du fait que les agents occupent les mêmes postes.

Yamina MEHDID et alii parlent de la gestion de carrière : les vertus supposées d’une bonne gestion des carrières sont connues : tirer le meilleur des individus dans le temps et orienter les parcours professionnels en fonction des besoins anticipés de l’organisation. En d’autres termes, l’auteur affirme qu’il s’agit "d’améliorer l’adaptation entre l’individu et l’organisation". De manière traditionnelle, la carrière est d’abord vue comme la voie suivie par un individu à l’intérieur de l’organisation. Cette conception a progressivement évolué avec la fin des carrières organisationnelles. La carrière devient un parcours tracé par l’individu lui-même, qui ne doit plus hésiter à franchir les frontières des organisations et des métiers (carrières nomades). Pour appréhender le parcours professionnel, les approches objectives mesurent les étapes du parcours que les individus franchissent dans le temps ainsi que leurs motivations, elles aussi mesurables (les ancres de carrière).

La gestion des carrières est une des missions essentielles de la gestion des ressources humaines. Elle est destinée à mettre en œuvre une politique motivante en matière de recrutement d'évolution de carrière et de mobilité. Fondée sur une appréciation rigoureuse et équitable des compétences, elle a également pour objet de veiller à ce que les rétributions soient adaptées à chaque métier et fonction. [22]

WILLIAM B. WERTHER et alii, s’intéressant à la gestion des ressources, constatent que la gestion des ressources humaines présente de nos jours de nombreux défis dans son application et sa mise en œuvre. C’est ainsi qu’ils disent que nos sociétés comptent sur les organisations pour la production et la distribution de tous les biens et services dont elles ont besoin. Les organisations qui ont du succès combinent de façon efficiente des ressources pour implanter leurs stratégies.

Ces auteurs soutiennent à titre d’hypothèses que la société se heurte de nos jours à de plus grands défis comme celui de faire face au besoin grandissant de nourrir les affamés, de découvrir de nouvelles formes d’énergie, de contrôler l’inflation, de réduire le chômage et de répondre bien-sûr à des défis qu’on n’imagine pas encore. Les individus et la société devront répondre à ces exigences au moyen des organisations. Ils ajoutent en disant que si le fonctionnement de nos organisations est amélioré, notre société pourra plus facilement répondre aux défis et aux occasions qui se présenteront à elle dans les années qui viennent. [23]

Gustave R. MUGISHO nous parle de la gestion de carrière comme étant une succession des affectations, le suivi dans le passé, le présent et l’avenir des affectations de salariés au sein des structures de l’entreprise ; il nous dit encore que gérer les carrières, c’est prendre en compte à la fois les besoins de l’entreprise, les potentiels et le souhait de chaque  salarié.

Il soutient que les personnes traversent des phases similaires avec un commencement, un milieu et une fin ; aussi les besoins, les valeurs et les objectifs  d’une personne évoluent  au fur et à mesure que celle-ci progresse et franchit ces étapes. Les besoins en personnel que ressent l’organisation se modifient également  avec le temps.

Tous nos prédécesseurs ont relevé les problèmes de développement de la gestion de carrière, le défi des organisations en matière de la gestion de carrière et le défi de l’application et de la mise œuvre de la Gestion de Ressources Humaines, mais ils n’ont pas montré que la mauvaise gestion  de carrière peut impacter négativement la production  et/ou le rendement d’une entreprise ou d’une société ; comme nous avons constaté à la société des plantations d’Irabata, notre particularité est de signaler que les effets d’investir moins dans la gestion de carrière sont : la désobéissance, l’instabilité des ressources humaines, la division, l’injustice, le manque d’assiduité, la corruption, la démotivation, la faible productivité et tant d’autres.

·              Résultats

La Société des plantations d’Irabata  investit moins dans la gestion des carrières de ses employés étant donné que l’entreprenariat privé est en difficulté suite aux contextes  politique et économique de la RD Congo qui présente encore des signes de fragilité qui ne permettent pas d’investir significativement dans la gestion des carrières de travailleurs.

Les effets sont : la désobéissance, l’instabilité du personnel, la division, l’injustice, le manque d’assiduité, la corruption, la démotivation, le manque de formation et de recyclage, la fatigue physique et mentale, les mauvaises conditions de travail, le vieillissement des agents, le manque de mobilité interne, le salaire maigre, l'improductivité.

Tableau n°3. Les éléments qui ne sont pas observables dans la gestion de carrière à la société des plantations d’Irabata.

 

Les éléments non observables
à la société des plantations d’Irabata

Fréquence

Pourcentage

Formation des agents

16

22,53

Promotion des agents

7

9,85

Stage de perfectionnement

11

15,49

Salaire décent

12

16,90

Rotation des agents

10

14,08

Appréciation

11

15,49

Rémunération et conditions de travail motivantes

4

5,63

Total

71

100%

Source : enquête sur terrain

À partir de ce tableau, nous remarquons que 16 agents, soit 22,53% disent qu’ils n’ont pas la formation nécessaire ; 12 agents, soit 16,90%, disent qu’ils n’ont pas de salaire décent ; 11agents, soit 15,49 %, affirment l’absence d’un stage de perfectionnement et l’appréciation des agents ; 10 agents, soit 14,08%, ont confirmé que la rotation des agents n’existe pas à Irabata ; 7 agents, soit 9,85%, disent qu’il n’y a pas de promotion des agents et 4 agents, soit 5,63%, disent que la rémunération et les conditions de travail ne sont pas motivantes. À partir de ces résultats, nous pouvons dire qu’à la société des plantations d’Irabata on ne tient pas compte de ces indicateurs, d’où ils gèrent mal la carrière de leurs agents.

Ce serait un honneur pour les salariés journaliers de la Société des plantations d’Irabata, si leur employeur pouvait leur accorder un contrat de travail afin qu’ils puissent bénéficier des avantages accordés à leurs collègues.

Tableau n° 4. Procédures du recrutement des agents.

Procédures de recrutement des Agents à Irabata

Fréquence

Pourcentage

Affiche l’offre aux valves de la société et espaces publiques

0

0

Passe un communiqué aux médias

0

0

Le message est transmis par le canal d’autres agents

56

78,87

Il y a test écrit après sélection

5

7,04

Après test écrit, c’est l’interview

4

5,63

Après sélection de retenus, c’est le travail d’essai

6

8,45

Total

71

100,%

Source : enquête sur terrain

Ce tableau prouve que 0,0% de nos enquêtés ont estimé que l’offre ne s’affiche pas aux valves de la société ni aux valves publiques, ni aux médias ; 56 enquêtés, soit 78,87%, que l’information de recrutement passe à travers les agents ; 5 enquêtés, soit 7,04%, affirment qu’il existe un test écrit avant d’intégrer la société ; 4 enquêtés, soit 5,63% seulement, affirment avoir passé l’interview lors de leur recrutement ; 6 enquêtés, soit 8,45%, confirment l’existence d’une période d’essai au sein de la Société des plantations d’Irabata.

 

Nous en tant que DRH, nous constatons que la société des plantations d’Irabata ne tient pas compte des processus de recrutement ; cela se justifie par le fait que cette société n’a pas un schéma fixé et respecté pour cette cause.

Conclusion

Le fait d’avoir sondé les attentes des agents enquêtés  et en analysant les réponses fournies permettent une première validation empirique des interventions pratiques. Il est donné de constater que les résultats de notre recherche révèlent une influence positive de la gestion de carrière à partir des objectifs initiaux assignés à la bonne gestion de carrière,  les besoins, les demandes et les exigences exprimées  par les  agents  de la société des plantations d’Irabata à savoir : la reprise de la convention collective au sein de la société, la formation, le rajeunissement du personnel , la promotion des agents, l’octroi d’un salaire décent, les soins médicaux, l’accession à une rémunération et condition de travail motivantes, l’octroi des allocations de fin de carrières d’une part, et d’autre part la mise à la retraite respectant la procédure … , tout cela n'a pas encore abouti malgré la pression exercée sur l’employeur par les agents.Aussi, l’autre intérêt était de s’attarder aux attentes des destinataires du changement lié à la bonne gestion de carrière.  De plus, la diversité de notre échantillon peut nous permettre, sans nécessairement généraliser formellement ces résultats, de propager avec une bonne assurance que l’application de la gestion de carrière au sein d’Irabata n’est pas à généraliser dans toutes les entreprises privées œuvrant en RD Congo.

Plusieurs effets montrent que la société ne fournit aucun effort pour améliorer la gestion de carrière de ses travailleurs, ce qui nous pousse à croire qu’Irabata évolue dans l’informel. Et si elle  accordait  de l’importance à la gestion de carrière des agents, cela pourrait contribuer à l’amélioration des conditions de travail et augmenterait le rendement au sein de la société.

En déplorant la non implication du pouvoir public dans le suivi de traitement des employés par leurs employeurs, notre étude offre un retour sur l’orientation stratégique que prend la gestion de carrière dans l’entreprise privée œuvrant en RD Congo. Soulignons que la gestion de carrière dans l’entreprenariat privé congolais ne pourra être effective qu'avec le rétablissement  d’une justice équitable dans les institutions publiques, privées et le respect des  textes de la République régissant les travailleurs. 

 

Les références bibliographiques

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MARTINET A. (2003), Lexique de gestion, Paris, Dalloz.

MARTORY Bernard D. (2013), Gestion des ressources humaines Pilotage social et performances 8e édition, Dunod, Paris.

MEHDID Yamina et alii, Mémoire en formation. Gestion de carrière, licence en Management de RH 2013-2014, 

MUGISHO Gustave R, Gestion des ressources humaines théories et exemples concrète, Bukavu, éd du CEPROMAD.

RAMANOELINA M. (1964), Premières notions des sciences économiques, Paris, Présence Africaine.

ROSENBAUM J. E., “Organization career system and employee misperceptions”, In M. B. Arthur, D.T. Hall &      B. S. Lawrence, Handbook of career theory.  Cambridge University Press, 1993. , pp. 329-353

TERRY G.  et A Les principes du management, 8ième édition, Paris, Economica, 1994, p. 56.

TESSIER MARIE-JOSEE (2013), Guide de gestion des ressources humaines destiné aux entreprises des technologies de l’information, Québec.

VIEUX S. A. (1990), Le statut de la fonction publique, Kinshasa, ONRD.

WERTHER D. (1990),  La gestion des Ressources Humaines, 2ième édition, Montréal, Ed. Mc Graw-Hill.

WILLIAM B. WERTHER et alii, La gestion des ressources humaines, 2ème édition, Montréal, Ed. Mc Graw-Hill, 1990, p.298

 

(1) Assistant au Département de Gestion des Ressources Humaines, Institut Supérieur de Commerce de Bukavu, RD Congo.

(2) Chef de Travaux au Département de Sociologie, Université Officielle de Bukavu, RD Congo



[2]  Idem, p.3.

[3] CROZIER M.,  Gestion des ressources humaines pilotage social et performances, 8ème  édition,    Dunod, Paris, 2013, p.3.

[4] Code du travail  RD Congo, loi n° 015 /2002 du 16 octobre 2002, Art, 1.

[5] RAMANOELINA M., Premières notions des sciences économiques, Paris, Présence Africaine, 1964, p. 299.

[6] MARTINET A. et A. SILEM, Lexique de gestion, Paris, Dalloz, 2003, p. 261.

[7]TERRY G. et alii, Les principes du management, 8ième édition, Paris, Economica, 1994, p. 56.

[8]https/www.fonction.publique.gouv.fr/position.administrative,21fevrier 2018

[9] https/www.fonction.publique.gouv.fr/position.administrative, 21février 2018

[10] Idem

[11] Ibidem

[12]WERTHER et alii, op. cit., p. 303. Marie Christine B. BRISSON , Farah MALEBRANCHE, Manuel Générique du personnel, Haïti Healt Systems ,février 2004,P.52

[13] WERTHER D. et alii, La gestion des Ressources Humaines, 2ième édition, Montréal, Ed. Mc Graw-Hill, 1990, p 298.

[14] H.FALCO, Op .Cit. p85.

[15] S. A. VIEUX, Le statut de la fonction publique, Kinshasa, ONRD, 1990, p. 153.

[16] MADELEINE G., Lexique des sciences sociales, éd. Dalloz, Paris, 2004, p.355

[17]Gustave MUGISHO R, gestion des ressources humaines théories et exemples concrète, Bukavu, 2012-2013.p.59. 

[18]Gustave MUGISHO R .op. cit. .p.61

[19]J. E. ROSENBAUM, “Organization career system and employee misperceptions”, In M. B. Arthur, D.T. Hall &      B. S. Lawrence, Handbook of career theory.  Cambridge University Press, 1993. , pp. 329-353

[20] Y-F. LIVIAN, “Le rôle du contexte institutionnel dans les carrières des salariés”, In S. Guerrero, J-L. Cerdin & A. Roger (eds), La gestion des carrières : Enjeux et perspectives, Paris : Editions Vuibert (in press), 2004, p.142

[21] P. Evans, E. Lank, & A. “Farquhar, Managing human resource management in international firm: Lessons from practice”, In P. Evans, Y. Doz & A. Laurent, Human resource management in international firm, Hampshire: Macmillan, 1989, p.23.

[22]MEHDID Yamina et alii, Mémoire en formation. Gestion de carrière, licence en Management de RH 2013-2014, p .16.

[23] WILLIAM B. WERTHER et alii, La gestion des ressources humaines, 2ème édition, Montréal, Ed. Mc Graw-Hill, 1990, p.298

 mis en ligne le 18 décembre 2018

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